Många offentliga verksamheter utvecklar nu organisation, ledarskap och medledarskap för att gå mot mer tillitsbaserad styrning och ledning. När vi hjälper till i dessa processer brukar vi poängtera fördelarna med metoden förändringsledning för att uppnå mer tillitsbaserad styrning.

Men vi börjar den här texten med att friska upp minnet om de sju ledande principerna som Tillitsdelegationen arbetade fram (tillitsdelegationen.se):

• Tillit: Sträva efter att som utgångspunkt välja att lita på dem du samarbetar med och ha positiva förväntningar.
• Medborgarfokus: Sätt medborgaren och brukarens upplevelse samt kunskap i fokus och försök förstå vad som värdesätts.
• Helhetssyn: Uppmuntra alla i styrkedjan att aktivt och gemensamt ta ansvar för helheten, det vill säga medledarskap, och samverka över gränser.
• Handlingsutrymme: Delegera befogenheter och mandat, välkomna medbestämmande.
• Stöd: Säkerställ ett verksamhetsnära, serviceinriktat och kvalificerat professionellt, administrativt och psykosocialt stöd i kärnverksamheten.
• Kunskap: Premiera kunskapsutveckling, ständigt lärande och en praktik baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet.
• Öppenhet: Sträva efter öppenhet genom att dela information, välkomna oliktänkande och respektera kritik.

Det är ambitiösa och viktiga principer men i praktiken är det svårare än det låter. Vi menar att förändringsledning kommer in i bilden som en bra metod för att uppnå tillitsbaserad styrning och ledning. Det är stora förändringsprocesser och förändringsledning är ett effektivt verktyg.

Förändringsprocessen för tillitsbaserad styrning och ledning innebär två delar; beteendeförändringar – att göra något annorlunda, och utveckling – att förändra sitt styrnings- och ledningssystem. Förändringsledning är en bra metod för att ta sig an både ett strukturellt och ett mänskligt perspektiv. Det är viktigt att jobba i balans med båda och ta sig tid med människor och dialog – att förändra beteenden kan möta motstånd och det behöver lyftas i öppna och tillåtande samtal tidigt i processen.

Förändringsledning som metod för att gå från nuläge till önskat läge bygger på kognitiv spänning, som ger kraft till processen. Förändring kan vara viktigt för verksamheten i stort, men det kanske inte upplevs så för alla som måste ändra sitt beteende. En människa som ska ändra sitt beteende behöver vara missnöjd med nuläget för att vilja förändra, annars blir det svårt att lyckas. Om det önskade läget inte upplevs önskvärt behöver förändringsledare ”skapa” missnöje som en förutsättning i processen. Det kan till exempel handla om att hitta och kommunicera de praktiska förändringar som gör saker enklare, eller som på andra sätt innebär en positiv skillnad i vardagen.

Metodiken i förändringsledning inbegriper planering i fyra faser; de första tre är insikt, analys och planering – där motivations-, kompetens-, kommunikations- och övergripande förändringsplan ingår. Först därefter sker fas fyra, implementering. För att alla ska tala samma språk och dra åt samma håll bygger lyckad förändringsledning på att högsta ledningen är förändringsägare och driver förändringen hela vägen från början till slut, och att cheferna som förändringsledare omsätter ledningens budskap i praktisk handling. Till sin hjälp kan chefer ha förändringsagenter med särskild kompetens i förändringsledning och kommunikatörer som skapar förutsättningar för kunskap och dialog.

Att styra om skutan mot mer tillitsbaserad styrning och ledning kräver engagemang och nytänkande av både ledare och medarbetare. Det är komplexa förändringsprocesser men de som lyckas kommer att se positiva återverkningar både i verksamheten och i kompetensförsörjningen. Engagemang, mening och möjlighet att påverka och bli lyssnad på värderas högt av både invånare, brukare och anställda.

Hör av dig om du vill prata mer om det här!